【融资中国】新型投行第一阵营大扫描：谁会成为中国的高盛--融资中国专访易凯资本

来源：融资中国

易凯资本，十年磨一剑

私募融资业务未来还会存在，但从长期战略讲，可能不是易凯最重要的业务；近期其业务发展的核心 是并购；中期会增加资产管理；IPO是中长期一定要考虑的业务，但这个领域有比较刚性的进入壁垒，只能通过与海外投行、国内券商合作的模式参与，到一定阶 段后也许可以通过股权合作、设立合资公司等方式更加深入地参与。

在新型投行第一阵营中，易凯的成立时间较早，迄今已有十年光景，但其团队规模却已被多家同行赶超。有人说其发展过于稳健，面对质疑，易凯创始人王冉一笑置之。稳健，正是他刻意为易凯打造的风格和形象，他更愿意把这种稳健视作是品质的保证。

一个精品的团队，在用心血细细打磨着一把剑，这把剑必定熠熠生辉。

发展皆于计划

“我们的业务收入除了2008年没有太高的增长，基本从2004年开始每年都是翻番的，但是我们的人数没有。我们尽量创造一个机制留住好的人 才，提高人均产出。”王冉告诉《融资中国》记者，“在认为需要发力的地方，我们会采取一些比较积极的作法，例如在健康产业、消费品领域，今年需要投入更多 的人员，此外，并购部也会大力招人。从目前的计划来看，到今年年底，团队大概会到40人左右的规模，这个扩张速度与我们的业务增长的需求相匹配。”

在业务层面，王冉告诉记者：“私募融资在未来还会存在，但从长期的战略上讲，可能不是我们最重要的业务；近期易凯业务发展的核心是并购；中期会 增加资产管理；IPO是中长期一定要考虑的业务，但这个领域有比较硬性的进入壁垒，只能通过与海外投行、国内券商合作的模式参与，到一定阶段后也许可以通 过股权合作、设立合资公司等方式更加深入地参与。”

从服务对象上，高成长的行业始终是易凯关注的核心，例如健康产业、电子商务。“我们要选择在未来三十年里最具有成长性的，或者在整个中国经济中 最具有活力的行业。在过去十年的全球经济中，互联网孕育了一批超大量级的公司，在未来三十年中，健康产业、电子商务领域也会有机会孕育出这样的巨头。石油 矿产等资源性行业，至少在未来两三年内我们是肯定不会去碰的。”王冉说。

对于其个人在易凯中的定位，王冉笑言自己经常在合伙人会议上被否，但他欣赏这种民主的气氛。“在我的工作中，会更关注培养一种机构化的能力，有 时候我会有意地不介入太多具体项目的决策。在树立公司的核心价值观，确立公司的发展方向和战略，还有打造市场形象方面，我觉得我应该做更多的事情。我的理 想状态是大致30%到40%的时间来做这种战略思考，以及围绕这种战略思考的行动；有25%到30%的时间做人力资源；有10%到15%左右的时间是做一 些长期的客户关系维护；剩下25%左右的时间用于做一些比较大的项目。现在最大的问题是在人力资源方面投入还不够多，今年在这上面要定出一些量化的指标。 从长期看，我们这几家领先的新型投行，真正决定谁会胜出的只有一件事，那就是核心合伙人对人力资源的重视程度。”王冉说。

 为客户创造强势地位

作为投行，其价值的体现是多元的，但作为交易一方的代表，能让客户在交易中体现出相对强势的地位，是达到理想目标的一种保障。

湖南广电旗下的电视购物网站平台——快乐购，在2010年进行A轮融资，并成功引入弘毅、中信产业基金、红杉三家投资机构，溢价之高，令与快乐 购有着血缘关系的达晨创投也望而却步。易凯正是这个项目中快乐购一方的财务顾问。“通常，当进入到尽职调查阶段，投资方与被投企业就应相互锁定，企业不能 再同时接受另一家投资机构的尽职调查。若这个过程当中不排他，那么最后企业与某一方投资者达成协议的同时需要对其他几家已进行尽职调查、但未达成合作的投 资者进行一定的补偿。而在快乐购的这轮融资中，我们协调的结果是四家投资机构平行进行尽职调查，对于最后出局的机构也无需进行补偿。这样一个充满竞争的过 程能为企业创造最大的价值。”王冉说，“虽然在成交的时点，价格看起来已经很高，但其实那个价格在一年多以前就确定了，只不过中间又经历了漫长的审批。若 再往前推一年，在实际确定这个价格的时间点上，溢价更高。”

在另一个案子中，易凯所代表的客户方——库巴购物则处在了博弈的下峰。

“库巴的模式，前期需要大量投入，然后通过很长时间才能盈利，如果在融资上没有赶上趟，后面就很难追赶，对它来讲比较现实的选择其实就是卖给某 家公司。当时我们介入时，有一个家电制造企业希望能够并购库巴。但我们认为零售方跟制造方结合将来会有很大的冲突，所以我们建议他卖给一个渠道方。正好我 们知道国美当时也感受到京东的压力，一定要在电子商务领域有所开拓。”王冉说。经过易凯的牵线搭桥，国美和库巴坐到了同一张谈判桌前。然而，在交易过程 中，由于库巴对资金的需求迫在眉睫，加之国美作为庞然大物的气势，把库巴逼到了比较被动的位置。造成这一局面的一个重要原因在于企业对融资时机把握不当。 “库巴找到我们时，账上已经快没钱了，必须在两个月之内把交易完成。好在还有那家家电制造企业在充当竞争者，可以抗一抗。”王冉说，“善于融资的企业一定 是在最不需要钱时融资。只有这样，才能最大程度地掌握主动权。”

“不过，对于库巴来讲，虽然在这个交易中比较弱势，但因此有了一个新的平台，作为管理层，只要能把公司做好，我相信仍然可以争取到通过期权等其他方式来调整。”王冉告诉《融资中国》记者。

选择可持续的服务对象

在易凯服务过的企业中，绝大多数经过私募融资、上市、并购等行为，都在非常健康、良性地发展着，如博纳、小马奔腾、东方风行、中国票务在线、玛 萨玛索、瑞尔齿科等。也有个别的在市场中渐行渐微，如橡果国际。橡果所在的电视直销行业近几年整体市场一直在萎缩，其销售方式，甚至产品本身不断受到市场 质疑。

“电视直销在2005年到2007年这段时间，确实发展很好。那个时候，电子商务还没有像今天这样风起云涌，真正意义上的电视购物也刚刚起步， 整个中国零售渠道非常单一，加上当时很多电视台有大量的垃圾时间，橡果用零售的方式帮助它们把这个垃圾时间商业化，这是一个基本的逻辑。但一旦这个前提发 生变化，整个逻辑就会有问题。这时就必须要转型。”王冉说。橡果模式是利用电视媒介推销一系列新奇特的产品，并辅之以很高的噪音分贝来诱惑、感染顾客。新 奇特的产品由于不具有普遍性和市场可比性，消费者难以知道其真实的成本，因此在销售中可以带来高毛利，以弥补电视广告的高成本。这种模式在一段时间里确实 取得了短暂的成功，但是并不具有可持续性。

相对这种模式而言，快乐购的电视购物模式具有更强的可持续性。“橡果好比是一辆卖盒饭的面包车，哪儿人多往哪走，但由于媒体成本和相关政策等问题它往往只能大半夜开出去。而快乐购则是一家24小时营业的餐馆，你随时过来都有饭吃。”这是王冉常用的一个比喻。

从王冉的角度，他不愿意看到任何一家自己服务过的企业遭遇市场的滑铁卢。“作为一个投行，从自身成长的角度，我们对于那种在周期上看起来很火， 但是对他的长期盈利能力有疑问的项目会越来越谨慎。我们会做更多像瑞尔齿科这样的公司，因为中国人对牙齿、对健康的关注度一定会越来越高；像与电影相关的 一些公司，因为对于文化的市场需求也是能看到的，而且是一种比较健康的需求。这样的企业我们就愿意长期服务，也许它不会有那种爆炸性的增长，但它是可持续 的。”王冉说。

不与生态环境竞争

王冉认为：“投行如果只做顾问业务，模式相对单一，现金流不够稳定。大的投行在投行业务之外，往往还有自有交易、资产管理等业务，所有这些加在 一起形成了一个非常稳健的结构。对我们来讲，未来除了顾问业务，希望再形成补充性的收入来源或现金流来源，资产管理是一个。从我们自身的业务布局来讲，它 有一定价值，但我不认为它在短期内会构成我们主要的收入来源。”

在以往的案子中，易凯曾用自有资金参与过一些客户的的投资并实现了很高的投资增值，如博纳。今年易凯计划成立一只联投基金，这只基金在未来的投 资重点仍然是易凯参与融资的项目。王冉坦言，自己并不试图扮演价值发现者的角色：“我始终反对参与早期投资的基金，因为投行的核心能力与做一个天使或风险 投资人的核心能力是非常不一样的。天使投资人的核心能力是能在茫茫人海中找到下一个马云、马化腾；而投行是企业到了一定阶段，成为阿里巴巴、腾讯之后，会 出现相应的需求，我们要能第一时间洞察到这些需求，在这个过程中为它们提供有价值的服务。试图做一个天使投资基金为自己的投行业务培养项目的这种思路我认 为是完全错误的。”

目前，易凯内部关于基金的讨论多集中在对币种的选择上。“做人民币的好处是现在调头上A股的项目越来越多，但有一类项目是做人民币几乎没法参与 的，那就是电子商务，这又是易凯重点关注和服务的行业之一。我们自己还在考虑，也有可能做一部分人民币、一部分美元，两边能够有一个匹配。这件事可能会在 今年九十月份完成。”王冉说。

对于直投更为长期的想法，王冉告诉《融资中国》记者：“永远不要去与自己的生态环境竞争，我们的生态环境是专注于投A轮、B轮、C轮的这些投资 人。只有两种投资我们是愿意参与的，一种是在我们的服务对象中做一些参与性的投资；另一类是在时机、品牌、市场都成熟后，去做Buyout Fund(并购基金)。　Buyout需要一套严谨的方法论，而不是更多地靠直觉，投行在交易时需要想象力，但一旦启动之后也必须要有方法论，二者非常接 近。所以我们与PE、VC一定更多的是合作关系，而不是竞争。”