【投资与合作】易凯资本 - 企业成长的“幕后推手”

来源：《投资与合作》 2007 年 9 月号

好孩子集团被太平洋联合集团以 1.225 亿美元的价格成功控股，成为国内首例真正意义上的杠杆收购，而此次交易的“幕后推手”正是易凯资本。
 
杠杆收购的神奇之处在于除了可以使收购者只需投入少量自有资金就可以实现收购的目的之外，在某些情况下还可以 帮助公司管理层股东在实现部分套现的情况下股份不仅不被稀释反而有所增加。众所周知的美国 RJR Nabisco 收购案则因为其 250 亿美元的收购价而成为历史上规模最大的一笔杠杆收购。而在中国，太平洋联合集团（ Pacific Alliance Group ，简称 PAG ）成功控股国内最大的童车生产商好孩子集团也是采用了杠杆收购这一收购模式， PAG 以好孩子的资产作为抵押，向外资银行筹借收购所需的部分资金，从而实现了“小资金撬动大盘子”的一幕。此次收购作为国内首例真正意义的杠杆收购在某种意义 上说是一个里程碑的交易，而易凯资本正是此次交易的“幕后推手”。
 
交易不仅仅是交易
 
易凯资本是好孩子集团的财务顾问，作为公司 CEO 的王冉，自然是此次交易的重要参与者。在易凯资本的帮助下，好孩子先后同多家潜在投资人进行了深入的接触和谈判，最终选定了 PAG 并以一个兼顾各方利益的交易结构完成了这桩涉及控股权转让的交易。王冉表示，企业选择优秀的财务顾问为其服务，可以帮助公司避免一些不必要的弯路，更快地 迈上下一个台阶；对投资银行来说，虽然专业而富有经验的项目团队、有序而高效的交易流程以及强大的执行力都是必不可少的，但是在今天的中国市场中，更为需 要的是一种与客户风雨相伴、共同成长的长期承诺。
 
“风雨相伴、共同成长绝不仅是嘴上随便说说的，这是一种血液里的基因。客户对于我们来说并不仅仅是一项交易，”易凯资 本 CEO 王冉说，“橡果国际我们已经服务了三年，从私募到并购一直到海外 IPO ，我们都参与其中。华友我们也已经服务了三年，几乎所有的并购都是我们帮助做的。我们希望在未来，我们的绝大多数客户将是橡果、华友这样的长期客户。”易 凯资本在接触客户的时候，会花大量的时间了解企业家的长远的梦想以及未来的企业发展战略，而不仅仅是关注具体的交易；易凯的项目团队也会站在行业发展的角 度为企业的管理者提供一些战略方面的建议。“一个交易如果不能为企业的战略服务，还不如不做。作为财务顾问，我们必须为客户带来交易之外的价值。”王冉 说。
 
正是本着“要为客户带来交易之外的价值”这个出发点，易凯资本非常强调对他们所服务的行业的深刻理解。“我们不会面面 俱到，行业聚焦将使我们的一个长期战略，”王冉说，“只有聚焦，才能真正理解一个行业。你是不是真的懂，客户和你聊十分钟就知道了。人家天天干这个，你蒙 不了他。”因此，易凯把自己重点关注的行业确定为“传媒娱乐和技术”、“消费品和消费者服务”以及“生命科学和健康产业”三大领域。王冉表示，在这三个领 域里，易凯将会投入大量的资源进行行业研究和目标客户的系统追踪。
 
以传媒娱乐业为例，易凯是从 2002 年左右开始关注这个行业的。在短短五年的时间里，他们已经把自己打造成中国传媒娱乐业最为知名的投资银行。“在这个领域，即便把那些国际大行都算上，我们 完成的交易数量也是最多的，”王冉介绍说。在他们服务过的客户中，既包括华谊兄弟、光线传媒这样的名营娱乐巨头，也包括湖南广电、北京青年报、新京报这样 的国有传媒，因此他们对于两类企业各自的烦恼和痛苦非常了解，这种深刻的行业理解反过来又可以帮助他们赢得更多客户的青睐和信任，这样就形成了一个正向循 环。在中国音乐产业所有涉及股权投资的交易中，一半以上的交易背后都有易凯的身影。
 
因此，媒体上经常把他们称为中国娱乐业的“幕后推手”。对此，王冉并不回避，他说“投资银行本身就是一个幕后推手的行 业。要想做好这个幕后推手，你必须具备超群的洞察力和想象力。只会按图索骥、照本宣科是做不了幕后推手的。你的思维要比别人领先半步，你要看到别人差一点 还没看到的东西。在传媒娱乐领域我们可能走得稍微快一些，但是我们希望未来我们在其它聚焦的领域也能产生类似的影响力。”
 
易凯所关注的三大领域中，消费者服务领域最近一段时间以来成为投资界一个兴致正浓的热点。从餐饮到零售，从汽车美容到 医疗服务，凡是带有连锁性质的、面向消费者的企业都在易凯的关注之列。“中国消费者正面临着消费升级的趋势，和传媒娱乐业相比，这个产业中的客户规模大多 了。传媒娱乐业中销售过 100 亿的企业只有央视，而在消费者服务领域，年销售额超过 100 亿的到处都是。”
 
就在记者采访王冉的当天，易凯正好刚刚完成了为知名妇婴用品直销企业红孩子的第三轮私募融资。虽然他由于自己的保密义务不肯透露具体的细节，但是从他的语气里能够听出来，这应该是一笔几千万美元量级的融资。
 
定义新模式
 
在中国的民营投行中，易凯的并购业务早已做得风生水起，最近一段时间私募融资业务也收获频频。据王冉介绍，他们在今年 1 到 8 月份，一共完成了 7 个融资和并购项目。
 
谈到公司未来的发展，王冉表示，易凯短期内的重点还是进一步加强自己的投资银行业务平台，把顾问业务做得更好。“虽然 所有人都在鼓动我们去做投资，但是投行顾问业务是一个有上百年历史支撑的业务模式。随着中国经济在全球范围内的崛起，中国一定会出现两三家真正有影响力、 有规模的民营投行，而我们的首要目标就是成为这两三家之一。这一点，只要我们不犯致命的错误，应该是有很大机会的，”王冉胸有成竹地说。
 
当然，王冉和他的合伙人们还有更大的野心。他表示，易凯不排除在一段时间后逐步加大自己的直接投资业务，从 Lazard 、 Greenhill 、 Allen & Company 这样的中型投行向 KKR 、黑石那样的并购投资公司转变。“什么时候切换、以什么速度切换、如何切换，这些都取决于市场大环境和具体机会，但我们会扎扎实实地做好准备，而最好的准 备就是把我们的投行业务平台搭建得更加庞大和稳固，”王冉说。
 
王冉所说的 Lazard 、 Greenhill 、 Allen & Company 等公司是在某些领域有着突出优势的中型投资银行，其 80% 以上都是投资银行业务。而 KKR 、黑石则绝大部分业务是并购投资业务。在王冉的构想中，易凯未来将很可能是居于二者之间间的一个模式。他自己的目标是在 5 年以后让投资业务占到整个业务盘子的 30-40% 。
 
无论易凯未来具体的业务结构有哪些变化，有些骨子里的东西是很难改变的。这就是我们常说的风格。谈到这个问题，王冉脱 口而出四个字：“稳健、进取”。在王冉的心里，易凯不应该是最激进的投行，而是要在稳健中不断进取。“稳健”成为他近来最喜欢用的词之一。“投行是一个需 要稳健的行业，因为不稳健的基本上最后都死了或卖了，”王冉半开玩笑地说，“我们如果要立足做百年老店，就必须在骨子里有百年老店所需要的气质。”
 
对于易凯资本的未来，王冉认为最大的竞争在于人才。作为投资银行，很多业务和研究都是要靠人力去驱动，谁能够在人力资 源这个方面吸引更多的人才加盟，谁就有可能在未来占据主导地位。王冉说，“在投资银行里，最重要的资产只有两个，一个是声誉，一个是人才，有了这两样，成 功会随之而来。声誉是日积月累的结果，因此短期内你真正能够靠努力改善的东西只有一样，那就是人。有了人，才能有广泛的客户关系和一流的执行力。以前我们 客户总说，他们最大的问题是人。我当时还说，如果所有企业都面临这个问题的话它就不是真正的问题。具有讽刺意味的是，我自己现在反倒是用一半时间在看人。